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“Ce sont deux frères qui ne peuvent se passer l’un de l’autre, mais se chamaillent constamment”. Pour Susan Cramm, cette description résume assez bien le lien qui unit fréquemment le département IT au reste de l’entreprise. Elle a d’ailleurs consacré un ouvrage à la question, au titre pour le moins éloquent : ‘8 Things We Hate About IT’.

L’Américaine Susan Cramm a, entre autres, été CIO pour la chaîne de restaurants Taco Bell et CFO auprès de sa concurrente Chevy’s. Elle ensuite travaillé comme consultante et a fini par créer sa propre entreprise, Valuedance, qui propose des formations en leadership et des séminaires aux cadres IT.

Pendant toutes ces années où elle a exercé les fonctions de responsable et de consultante, Susan Cramm a observé un phénomène récurrent dans nombre d’entreprises : le département IT génère une immense frustration chez les autres départements. Les diverses business units espèrent en effet trouver un partenaire flexible, capable de leur fournir des solutions constructives pour atteindre leurs objectifs, tant sur le plan stratégique que du chiffre d’affaires. En lieu et place, elles se voient imposer une infinité de règles, de processus et de projets, ainsi qu’une technologie qui ne tient pas ses promesses et ne justifie pas toujours l’investissement.

Trop souvent, l’IT semble offrir moins que la somme des différents éléments. La technologie occupe désormais une place tellement importante que les entreprises ne peuvent plus s’en passer, mais sa gestion demeure particulièrement complexe. Certes, grâce à l’IT, les commerciaux ont aujourd’hui accès à des informations vitales via leur ordinateur portable ou leur smartphone, à tout moment et en tout lieu, et cette possibilité est extrêmement pratique. Mais à bien considérer les efforts immenses nécessaires pour assurer un fonctionnement sans heurt, les montagnes de paperasse, le temps consacré à ces questions et les formations - sans parler des dépassements budgétaires -, les managers se demandent souvent si le jeu en valait réellement la chandelle.

Le bug de l’an 2000

En outre, il y a toujours bien dans le département IT un problème par rapport auquel toutes les autres difficultés de l’entreprise deviennent souvent insignifiantes. Le bug de l’an 2000, le piratage de la base de données contenant toutes les données clients ou la mise en application de nouvelles règles de conformité ne sont que quelques exemples parmi d’autres. L’IT semble toujours en retard d’une guerre. Assurer le fonctionnement correct du système de messagerie électronique est déjà presque une gageure, ne parlons donc même pas de l’intégration des réseaux sociaux dans une stratégie marketing…

À l’inverse, poursuit Susan Cramm, le département IT peut également incriminer l’attitude du reste de l’entreprise. Les exigences qui lui sont adressées sont souvent irréalistes, les managers ne s’embarrassent pas de quelconques connaissances techniques et les budgets des projets à développer sont souvent sous-estimés, tant sur le plan des délais que financier. Chaque département garde en outre les yeux rivés sur son nombril et ses besoins, alors que le service IT est en contact avec toute l’entreprise et doit dès lors tenter de concilier des attentes souvent antagonistes.

Une île coupée du monde

Les frictions ne sont (heureusement) pas personnelles : personne ne déteste ses collègues du département IT. C’est le système qui est en cause. Et le département IT est tout aussi frustré à cet égard que les autres. Comme le souligne Susan Cramm, ils sont cependant contraints d’apprendre à vivre ensemble et cet apprentissage passe impérativement par une meilleure compréhension mutuelle. C’est à cet égard que son ouvrage peut s’avérer utile pour les managers - d’où son sous-titre : How to Move Beyond the Frustrations to Form a New Partnership with IT.

Trop souvent encore, le département IT s’apparente à une île coupée du monde, peuplée de gens déconnectés du reste de l’entreprise et qui, parfois, ne comprennent donc pas ce que l’on attend d’eux. On peut donc dire que, oui, il leur faut énormément de temps pour mettre en œuvre des projets, mais ils s’acquittent de cette tâche sans toujours disposer des ressources appropriées et de façon plutôt autonome. Et s’ils ne maîtrisent effectivement pas toujours les technologies les plus récentes, ils ne ménagent pas leurs efforts pour continuer à supporter les systèmes dépassés que l’entreprise n’a pas les moyens de remplacer.

Le modèle de collaboration actuel ne semble pas voué à changer de sitôt. Selon Susan Cramm, il faudra encore certainement une génération avant que tous les collaborateurs d’une entreprise ne soient des enfants de l’ère numérique et que, forts des avancées technologiques, ils puissent manier les outils IT comme des blocs Lego qui, en plus de s’emboîter parfaitement, sont aussi “ intelligents ”, bon marché et simples à utiliser.